“做人，做企业，你一定要去思考，我的未来是什么，我的未来在哪里？”

即使已经步入亿万富翁的行列，40出头的李立新仍在“上下而求索”。

性格支配行动。

事实上，回顾李立新的创富史，又何尝不是一个不断自我超越的过程。

1986年，19岁的李立新高中毕业后即到鄞县卖面桥文化用品厂任供销员，经过4年打拼，有着出色销售能力的他年薪就达到了1万元，并被提升为公司的销售经理；2年后，李立新带着6年的全部积蓄下海，卖的还是文化用品，靠着自己天生的推销才能和6年在市场上的摸爬滚打经验，他很快就掘到了人生的第一个100万。

1993年，看好塑胶行业“钱景”的李立新又转行，成立了立利时塑胶有限公司。10多年后，他毅然将当年的小作坊变成了亚洲最大的家用塑胶制品基地。2009年，利时集团的销售收入实现55亿元。

如果不是在两会期间兜售宁波模式，人称“日用塑料大王”的李立新恐怕还在“潜水”。

不过，当他开始活跃在公众视野中的时候，他已经染指两家上市公司，也在给自己不断添加新的身份，比如商业新锐、股权投资者，利时集团也完成了“家用品＋商业连锁＋投资”的“三驾马车”布局。

“日用塑料品大王”如何不败？

说到利时的成长史，几个美国人在关键时点上起到了关键作用，而他们也是利时在国际市场不断进取的见证人。

1994年，李立新从一个叫柯尔的人那里拿到首个海外订单，顺利将产品卖到美国市场；3年后，他又跟一个美国最大的家庭用品进口商Rick达成合作，把利时产品推入美国主流市场，利时的年销售额也迅速增至数千万美金。

2000年，李立新将利时约30％的年利润支付给一个叫马文的美国人作年薪，邀请对方担任利时的总裁，负责组建海外销售网络。2004年，利时的销售额突破15亿元。

2005年，李立新收购了香港主板上市的通达工业（00052.HK）29％的股份，他曾毫不讳言的表示，收购通达主要是看好对方在全球的销售网络。

海外市场一步步成为利时集团的主要战场，利时90%以上的产品出口到欧美国家。

但坐稳亚洲家用塑胶用品的第一把交椅后，利时的增长速度不比从前，开始进入平稳期。

而2007年国际金融危机的发生，又导致海外传统塑胶制品市场的需求急剧下滑，价格也大幅萎缩。

虽然通过为沃尔玛、家乐福、麦德龙等世界零售巨头做供货商，利时的塑料家用品卖到了全球100多个国家和地区，但它始终处于产业链的下游，只能赚取微薄的加工费。

再加上国内的劳动力成本上涨、外汇损失等因素，利时的塑胶制品出口业务面临一系列不利因素。

从2008年下半年开始，利时先后投入1.2亿元研发经费，做到平均每周有2款以上的新品面世；同时，还与清华大学开展合作，在产品的功能上、外观上和材质上不断提升，因而提高产品附加值和平均售价。

李立新思考的还不仅仅是如何应对本次经济危机的问题。他希望朝着“微笑曲线”的上端走，做好研发、品牌，加强销售网络。

转型零售

事实上，早在2004年，李立新已经在转型问题上接受过“高人”指点。

是年6月，著名经济学家吴敬琏到宁波民企做调研。在利时集团考察时他就告诉李立新，“宁波民营企业只在生产制造这四分之一的领域打主意不行，不应仅满足于为零售巨头做一个排队的供应商，还要在商业这四分之三的领域想办法，争取那四分之三的利益。”

李立新如梦初醒，开始思考新的方向。

李立新把美国的富豪榜拿出来研究，求解什么东西是自己的未来，并且是适合自己做的。

他发现，美国的富豪多来自三大行业：软件、能源和零售。

细数世界的零售巨头，让李立新吃惊的是，沃尔玛家族的资产超过比尔 盖茨；德国首富阿尔布莱希特兄弟是开连锁的“贫民超市”的；瑞典宜家（IKEA）的创始人英格瓦 坎普拉德个人资产也可与比尔 盖茨相媲美。

另外，李立新发现这样一些数据：发达国家的第三产业占比重达到75%，连印度都有50%以上，而中国只有40%。中国还缺少本土的零售巨头，无论是百货还是超市。

而他自己又不乏做零售的先天条件：已经有給家乐福、沃尔玛做供应商的多年经验，关键是自己有商品。做零售于他而言，不过是一种业务延伸。

于是，2005年，他决定将商业零售作为自己未来的一个新方向。

“进入一个行业，最快的方式是并购”，实业起家的李立新试着使用资本工具。
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