在一年后，公司因为销量的高速增长，获得了产品厂商颁发的全国最佳成长大奖，但那一刻也成为一个转折点，公司经营由此加速失控。此后仅仅三个月的时间，公司就因为付不起货款而倒闭。公司由于追求过份的销售成长率而失败了。
　　失败的反思
　　最后的这三个月中，我非常困惑自己到底为什么会将情况弄得这么糟，当时我始终觉得是因为选择错了投资方向、竞争对手太强以及整个商业模式的问题，我在公司倒闭后一年的时间里都无法走出失败的阴影。当一切冷静下来时，我发生了很大的改变，我开始寻找自身的问题，而此前我总是将问题归咎于外。
　　失败的原因现在看来有很多，管理者人性的弱点成为这些原因的根源。我追求局部的成长，而丧失了对整体的控制，这是由于过于虚荣造成的。企业需要适当限制发展的速度，因为高速的增长在带来繁荣的同时，也带来了大量的管理问题。如果对这些问题的来临没有做好准备，那么高速的增长只能是巨大的风险。要仔细分析商业机会，有些看起来很好的机会，但如果管理者营运不当，实际上是企业未来的一场恶梦。

　　这是我前面的十条：
　　1.信用，信用，还是信用
　　2.专注，除非你是天才
　　3.抓两头：能救你的是MC客流，而不是目标客流
　　4.财务先行而不是概念先行---放弃你的创意吧，除非它是盈利的

　　5.把现金流看做生命，如果你不想死的太快
　　店铺：预留十个月固定成本的现金
　　企业：避免购买固定资产导致现金流吃紧；
　　6.退出战略：以保留再次东山再起的资源为基础
　　7.让利，是唯一把蛋糕做大的方法
　　利益一致性：员工配股或股份认购
　　政府，经销商，供货商------站在他们的角度考虑问题

　　顾客：不可一位让利而是要创造价值
　　8.末位淘汰，赏罚分明，低底薪高提成
　　9.掌握高附加值环节；如果不行，就管好你的成本吧
　　10.开源节流，不断改进―――ＰＤＣＡ循环
　　接下来讲怎么样洽谈了。

　　客户会不会签单，取决于他对你两方面的感觉，第一，是你产品和服务的竞争力，这个是实的东西，第二，是客户对你（或你公司）的主观印象。
　　所以，只要你从这两个方面下手，签单应该不是太难的。
　　从产品和服务来讲，首先，如之前所述，你必须找到你作为一个企业，与其他的制造企业相比有什么优势，这些优势通常为价格，品牌，信誉，售后服务，优惠，质量，速度，网络，名气等等。你必须分析你对手的情况，然后找出这样一个核心竞争点。这是你说服客户的基础。如果目前没有这样的核心竞争点，那么，就想办法挖掘，如果没法挖掘，就创造一个，从目前开始，在以上讲到的其中一个方面下功夫，并培训你的业务员，将这种优势传达给你的客户。这是你签单能不能成功的根本